老板容易遇到一個大難點，就是對自己直接管理的一層高管，也許還能夠管過來，但是對再下級的團隊管理就容易失控。長春眾森企業(yè)管理咨詢在實踐中看到，有如下三大困惑。
困惑一：不同級別的人才，應該由哪一群人在什么會議上用何種方式來定義并監(jiān)測他的價值實現(xiàn)？大部分企業(yè)，每個月，甚至每周，都有針對業(yè)績的會議。但是，以我們的經驗來看，90%的中小企業(yè)對人才事務，卻幾乎沒有專門的會議。遇到“人”出事情（比如誰又離職了，哪個部門又招不到人了）之后，HR才來找老板報告。久而久之，老板會覺得見到HR就沒好事，沒事也不愿主動找HR。這就形成了一個惡性循環(huán)，大家始終都在當救火隊員。和“人”相關的事，“重要，但不緊急”，結局就是人的事總被無限期地拖延，最終導致人才價值的實現(xiàn)淪為空話。
困惑二：各級管理者，對戰(zhàn)略、價值的理解和對用人標準的定義等，都不一樣。企業(yè)如何拉齊上下認知來“達成同頻”？對于高層人才，老板親自引進還能說得清楚；對于中基層的人才，常常發(fā)生老板和中基層員工理解脫節(jié)的情況。
困惑三：如何避免老板對中下級員工的人事控制權被架空？很多老板在用“人”上做了甩手掌柜，把人才引進的工作扔給了下面各級高管，結果導致自己被架空。下面是某某日化在其發(fā)展道路上，經歷過的一個類似的慘痛教訓。
